最近十年来，随着“走出去”战略的进一步落实，中国企业和产品的国际竞争力不断提升，在国际市场上的份额逐步增加，同时，遇到的国际贸易纠纷和摩擦也呈增多态势，像光伏产品、通讯产品等面临的国际竞争环境日趋严峻。细察这些摩擦的形成，发现一些是因国内企业未正确认识或实施“走出去”战略而导致的。在此，笔者仅提出拙见与建议。

对“走出去”定位的误解

“走出去”的定位是一项战略而非战术。战略的特征是发现智谋的纲领。如果仅将“走出去”战略理解为实现商品的出口、人员的输出或通过到国外合营购买国内短缺资源，则是对它的误读或简单化理解。“走出去”战略是着眼于长远、统筹考虑各方面因素而制定的对我国外贸发展乃至经济发展具有宏观指导意义的部署，它的内容涵盖目标、主体、人员、政策、方式、宣传等诸多方面。

创业“走出去”实现不足

由于对“走出去”战略定位出现偏差，所以有些企业在实施战略时就出现了一些不足。

其一，实施目的不清。“走出去”战略的目的是通过到国外开展合作经营、工程承包等活动，优势互补，在帮助发展东道国经济的同时，实现互利。第一，是相互有利，而不是只利于一方；第二，通过合作产生利益，而不是简单的交换；第三，是立足于东道国，实现共同发展。

其二，实施方式单一。“走出去”是一种自然的、理性的、长期的经营方式，是以亲和的、端庄的姿态到海外去经营，而不是“冲出去”、“闯出去”、“挤进去”，不能强人所难，不能给东道国公民或政府以不舒服感甚至反感。能做到这一点，首先要自知，知道自己的长处和短处；其次是自调，要调整自己去适应环境；再次要自信，通过合作可以实现互利。

其三，实施主体勉强。我们“鼓励有竞争优势的企业”，“支持有实力的企业”实施“走出去”战略，并没有要求所有企业实施“走出去”战略。那也是不可能、不现实的。企业在实施“走出去”前要对自身做一个评估，自己是不是具有竞争优势和实力。

其四，轻视实施人员。谁来负责实施“走出去”战略很关键，一些企业简单地委托或承包给部门负责人甚至销售人员，没有企业高层和后续团队的支持，仅凭几个人打拼。那样很容易自己人与自己人打起来，形成恶性竞争。“走出去”战略应该由企业决策者和经过慎重选择的专业团队来完成。这个团队要具有一定的授权，可以调动企业资源，为实施“走出去”战略去谋划。要尽量避免全部人员由国内派出的做法，成员最好与东道国的政治、经济、文化有一定的联系，有东道国工作或生活的经历，要积极吸纳东道国精英人才。

其五，私下解决问题。“走出去”战略的实施地点是在国外，企业在国内发展都难以避免问题的出现，在国外遇到问题也是意料之中的事，关键是如何解决。一些企业为了尽快解决问题、消除影响，经常私下解决问题，甚至以不合法的方式解决。我们要引导企业，首先是避免问题，所以要守法经营，树立良好的形象，不给人以口实。其次是自己解决，例如请公关公司或咨询公司，或是通过司法途径化解问题。再次是借力解决，可以向行业组织报告，向政府求助，促进问题的解决。

其六，忽视舆论宣传。实施“走出去”战略在某种程度上是我们到东道国做客，希望通过经济活动实现互利和共同发展，我们需要正大光明地向东道国政府、公众介绍我们的公司、生产的产品以及将给当地经济和就业带来的好处，从而得到他们的认可与欢迎。但实践中，我们喜欢向公司的领导和上级报告工作的进展和成绩，而不擅长对外说明，有时连自己的公司员工都不清楚公司的发展规划，更不要说东道国的居民与政府官员，客观上形成与驻在国的隔离。一些问题的产生是因误解或“被误解”而导致的，所以，我们要主动宣传，还要学会如何宣传，以东道国公众可以接受的方式宣传自己、介绍自己。这样才可以减少误解、增进互信，并且在出现问题时，得到当地公众的支持，东道国政府才可以帮我们讲话，有助于问题的解决。